Loading...

Blog

Beter samenwerken aan (minder) projecten doe je zo

De projectenlawine en hoe ervanaf te komen

“The essence of strategy is choosing what not to do”, meent Michael Porter. In de praktijk blijkt het voor organisaties heel moeilijk om projecten te staken, ook al zijn de overbodig geworden. Voorkom dat een lawine aan projecten zorgt voor een slechtere samenwerking en hogere werkdruk.

Beter samenwerken om de productiviteit binnen je project te verhogen, dat doe je zo.

Projectwerk: beter samenwerken aan projecten

Alsof er een lawine op je afkomt, zo voelt het voor een organisatie als er te veel projecten op het bordje komen te liggen. Hoofdzaak voor jou om jezelf en je collega’s niet te bedelven onder projecten, want dat zorgt voor minder productiviteit en opgebrande teams. Het ideale hulpmiddel: de sneeuwschuiver. Ontdek met onze inzichten welke projecten bij jullie overbodig zijn en welke sneeuw je dus moet ruimen om beter samen te werken.

De oorzaken van een wirwar aan projecten

Onderzoekers Rose Hollister en Michael D. Watkins geven in Harvard Business Review van september 2018 zes oorzaken voor een lawine aan projecten in organisaties. Met dit inzicht herken je de gevaren in jouw organisatie en ben jij de extreme sneeuwval voor, zodat jullie kunnen blijven werken aan beter samenwerken.

Let op de volgende rode vlaggen:

  1. Gebrek aan overzicht en inzicht
  2. Multipliereffect
  3. Opstapelende beloftes en wederdiensten
  4. Filevorming
  5. Fixatie op kostenbesparing
  6. Geen oud voor nieuw

1. Gebrek aan overzicht en inzicht

Vaak heeft de leiding geen zicht op het aantal en de impact van de projecten die op dat moment in gang zijn. Welke effecten de verwachtingen vanuit de verschillende lopende (deel)projecten hebben op degenen zie ze (gaan) uitvoeren. Het is in de praktijk ook lastig om de werklast in een organisatie te meten: door de omvang van de projecten, de complexiteit van de organisatie en de bedrijfsprocessen en door gebrek aan goede meetinstrumenten.

2. Multipliereffecten: een plus een is drie

Meestal heeft men nog wel een redelijk beeld van de initiatieven en prioriteiten in het eigen team of afdeling, maar vaak niet van die in de rest van de organisatie. Stel dat die bestaat uit 5 afdelingen en elk van hen zet 3 projecten uit, waarvoor hulp nodig is van 2 andere afdelingen. Dan moet ieder afdelingsleider in de feite 9 projecten tegelijk runnen. Hier wordt ook uitgegaan van een gelijke verdeling van impact onder de afdelingen. De werkdruk wordt nog veel groter als sommige van hen essentiële of beperkte middelen hebben.

3. Ik doe wat voor jou en jij doet wat voor mij

Vaak gelden in een organisatie impliciete afspraken in de trant van: “Ik zal jouw projecten ondersteunen als jij mij helpt met die van mij”. Dit kan leiden tot een stapeling van beloftes en daarmee tot projecten die maar niet stopgezet worden. Dit kan zelfs doorgaan als er formeel geen budget meer is, want leidinggevenden kunnen dan vaak nog andere potjes aanspreken en ze kunnen hun beslisruimte gebruiken om deze projecten toch in gang te houden.

4. Filevorming

Wanneer projecten worden gestart om een tijdelijk oplossing te bieden voor structurele problemen, kan dit leiden tot een ophoping van allerlei subprojecten, waarvan geen een echt de kern van het probleem raakt. Hollister en Watkins geven het voorbeeld van een bedrijf dat alsmaar blijft investeren in trainingsprogramma’s om mensen vaardigheden aan te leren en voorbijgaat aan wat echt nodig is: hulp bij het toepassen van de nieuwe skills in de praktijk van dag-tot-dag.

5. Fixatie op kostenbesparing

Nog een tijdelijke maatregel die tot overbelasting kan leiden is wèl snel en rigoureus snijden in het personeelsaantal maar niet in de omvang van het werk.  Hollister en Watkins voeren een leidinggevende op die het probleem als volgt beschrijft: “Wij hadden plannen om onze processen opnieuw te ontwerpen, maar dat is niet gelukt. Een aantal vacante functie hebben wel al laten vervallen. Nu moeten de mensen die zijn overgebleven harder werken met minder middelen.”

6. Geen oud voor nieuw

Tenslotte ontbreekt het soms een organisatie aan de middelen (en de wil) om bestaande activiteiten en projecten te beëindigen. Bijvoorbeeld doordat ze nog geen manier hebben ontwikkeld om goed te kunnen bepalen wanneer een project of activiteit het beste kan worden beëindigd.

Dankzij het internet kunnen veel bedrijven nu veel gemakkelijker direct feedback en data vergaren van hun klanten dan vroeger, via “mystery shoppers”. Maar afscheid nemen van een goed geoliede machine – ook al is die verouderd – betekent over gaan een minder beproeft systeem dat nieuwe competenties vereist. Dat is de reden dat veel traditionele organisaties het voorbeeld volgen van start ups, die geen oude, vastgeroeste, comfortabele methodes hoeven te af te leren: Ze nemen nieuwe leiders in dienst die de juiste skills in huis hebben om de transitie tot een succes te maken.

Leer samen met ons beter samenwerken aan jullie ambities en jullie teamwerk. Samen pakken we de oorzaken aan van projectwerk dat vastloopt.

 Neem contact op

Delen